«Регионы России» от 23 апреля 2021: Малый бизнес и организационное развитие: как пройти путь изменений и роста, сохранить динамику и не заиграться

Интерес к этим вопросам проявился у нас после того, как в 2019 году мы были приглашены на форум «Business skill. Как быстро стать лидером рынка», организованный ГБУ «Малый бизнес Москвы», на котором нас попросили поделиться своим опытом и рассказать о том, «как стать лидером рынка». Для подготовки выступления, особенно в части «как стать», мы проанализировали все этапы развития SMART ENGINEERS в сфере контроля и управления строительством и провели рефлексию того, что же конкретно привело нашу компанию к той точке, в которой организаторы мероприятия попросили именно нас (из всего высокоуважаемого сегмента строительного консалтинга) принять участие в форуме в качестве спикеров. Тот факт, что выбор пал именно в нашу пользу, несмотря на присутствие на рынке как более крупных, так и более уважаемых компаний, мы обосновали для себя следующими преимуществами: динамика роста, развитие корпоративного «интеллектуального капитала», быстрота реагирования на изменения рынка, концентрация на моменте «здесь и сейчас». Признаемся, что проводить ретроспективный анализ полученных в прошлом успехов с текущей позиции компании, входящей в ТОП-10 крупнейших компаний России в области технического аудита и консалтинга (по версии рейтингового агентства RAEX), непросто, так как  отметить в основном хочется только положительные моменты. Однако цель данной статьи – понять все драйверы, которые сработали «в плюс», невзирая на их входящее положительное или отрицательное значение.

Инжиниринговый бизнес в сфере строительного консалтинга мы начали развивать в 2012 году, очень четко определив сегмент для нашей деятельности. Тематика строительного консалтинга (особенно в части строительного контроля) для коммерческого заказчика была уже не так нова, и объяснять рынку о необходимости привлечения специализированной компании было не нужно. С точки зрения сегментации на рынке работали или очень крупные игроки, или очень слабые – среднего сегмента практически не было, он был полупустым. А заказчик уже хотел видеть красиво упакованный и хорошо собранный консалтинговый продукт, но при этом не был готов платить за него большие деньги. Мы приняли решение сконцентрироваться на узкоспециализированных услугах. Ментально это было очень сложно, потому что до этого мы работали в крупных компаниях на системных некоммерческих проектах, где категориями управления выступал как минимум завод, а как максимум – «отрасль». Однако, наступив на горло своей гордости и широте нашего мышления, мы принялись выстраивать наш бизнес.

«Джентельменский набор» компании микробизнеса (тогда мы даже не могли мечтать о том, чтобы с гордостью использовать определение «малый») на этапе старта состоял из трех столов, стульев, двух компьютеров, принтера, шкафов, свежего сайта с рекламой в «Яндекс.Директ» и бухгалтера на аутсорсинге.

Период становления продолжался два года, с 2012-го по 2014-й. Для нас, как и для любой другой молодой компании, это было время турбулентности, где основной задачей было во что бы то ни стало выжить, получить заказы, заработать на зарплату, на текущие расходы и, конечно, рассказать как можно большему числу потенциальных заказчиков о том, что мы есть. Разумеется, ни о каком организационном развитии в тот период не могло быть и речи. Даже те сотрудники, которые  работали  у нас на позиции продаж и маркетинга, в основном приходили «по дружбе» и только потому, что знали нас по прошлым местам работы. Не было никаких регламентов, бизнес-процессов, шаблонов, работа выстраивалась в соответствии с примерным планом и представлениями о том, что нужно делать, чтобы взять как можно больше заказов. Таким образом, на стартовом этапе развития вся деятельность компании осуществлялась реактивно, за счет энергии учредителей и «первых верующих». Если говорить о понимании учредителями компании необходимости организационного развития на стартовом этапе, то можно лишь отметить, что общая логика развития на данном этапе характеризовалась лишь фрагментарностью знаний, полученных в университете и на прошлых местах работы, и имела очень далекое отношение к теме организационного инжиниринга.

Все начало меняться в следующий двухлетний цикл развития, в 2014–2016 годах. Период «младенческой смертности» уже миновал, рынок потихоньку привыкал к нашему нетипичному для отрасли названию – SMART ENGINEERS. Доля заказов, которые приходили к нам через интернет, начала расти, обеспечивая нам «хрупкую стабильность». Основным лозунгом этих лет стала фраза – «чем больше, тем лучше». В этот период также начался естественный приток сотрудников в компанию, делящихся на два типа – «продажники» и «инженеры».

Система управления становилась немного более сложной, но в основном за счет увеличения времени на координацию и контроль исполнителей. Появился первый прообраз бизнес-системы в виде плановых цифр, показателей, задач развития. Регламенты пока еще находились на «понятийном уровне», но уже негласно соблюдались в виде неписаных правил и представлений о том, что и за сколько по времени может выполняться. Ключевым активом, поддерживающим зарождающуюся систему, в этот период являлась лояльная команда, которая на внутреннем уровне единогласно принимала общие правила игры и «выдавливала» того, кто ей не подходил. Портфель услуг хоть и оставался по-прежнему узкоспециализированным (технические обследования и экспертизы), однако все чаще включал услуги по контролю строительства. 

О том, что отсутствие организационного развития может быть губительным для растущего бизнеса, стало понятно в период роста компании – 2016–2018 года. Именно в этот период появилась стабильность в развитии, был окончательно сформирован кадровый управленческий костяк, а новые сотрудники стали приходить на уже сформированные позиции с подчиненностью линейным руководителям. Основной задачей этого этапа стало  выстраивание структуры, способной «переваривать» поступающие заказы, балансировать рост заказов и рост штата. В этот период «турбулентным» являлось именно соблюдение этого баланса «заказы – штат».

В условиях формирующейся стабильности стали появляться первые мысли об «интеллектуальной составляющей» наших услуг, их усложнении, а также о том, какой «месседж» мы хотим донести рынку. Ответом на наш внутренний запрос стала совершенно «дерзкая», на наш взгляд, инициатива по проведению в конце 2018 года первого отраслевого Форума «Управление и контроль строительства», который собрал на своей площадке более 200 руководителей компаний заказчиков.

Успех данного мероприятия позволил не только убедиться в правильности выбранного нами направления развития, понять, что хочет заказчик, но и объективно посмотреть на более успешных и крупных коллег по рынку. Во многом именно это определило следующий цикл развития компании, в период с 2019-го до начала 2020-го.

Основные задачи на этом этапе – крупные заказчики, более сложные инжиниринговые услуги, отказ от узкоспециализированных услуг, концентрация на более интеллектуальноемких продуктах. Скачок в развитии бизнеса вылился в быстрый набор персонала, разделение зон ответственности по функциональному признаку, формирование линейно-функциональной структуры с попыткой ее совмещения с матричной (в силу проектного характера работы) и появление закрепленных процессов деятельности. Из стрессовых факторов для бизнеса появилась «текучка персонала»: при росте требований к специалистам со стороны руководства коллеги, не справляющиеся с темпом, вынуждены были уходить.

Компания начинает входить в период стратегического поиска новых возможностей для роста, а также качественного скачка в своем развитии. Появляется понимание необходимости инвестиций в цифровые и управленческие технологии, способные изменить строительную отрасль. В качестве пилотного проекта запускается «Центр компетенций в строительстве» – образовательный  проект, целью которого является создание компетентного профессионального сообщества в сфере управления и контроля инвестиционно-строительными проектами через проведение обучения, отраслевых мероприятий и исследований. Готовятся к запуску первые цифровые проекты. С точки зрения развития основного бизнеса центральное место занимают услуги строительного контроля, технического заказчика и управления строительством.

На 2020-м хотелось бы остановиться подробнее. Мы, как и многие другие компании, планировали провести этот год по-другому. Но случилось так, как случилось: пандемия внесла жесткие коррективы в нашу жизнь. Казалось бы, в условиях радикального сокращения количества заказов и заморозки строительства было бы полным безумием заниматься организационным развитием и реинжинирингом бизнес-процессов, но именно на этом направлении мы сконцентрировали наши интеллектуальные ресурсы в период пандемии. Более подходящего  времени нельзя было и найти: коллектив полностью перешел на удаленный формат работы и внутренняя «цифровизация» была единственным способом работы внутри компании. Заручившись моральной поддержкой книги «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» Питера Сенге, нескольких опытных консультантов, а также всего нашего коллектива, который любой ценой хотел принять участие в развитии компании, на специально разработанной для этих целей CRM-платформе в корпоративном портале мы создали «Базу знаний», которая включила как уже существующие, так и новые бизнес-процессы компании, с удобной навигацией по пользователям, исполнителю, участникам и срокам исполнения процесса.

Основной нашей задачей было создание полезного и удобного контента для сотрудников компании, работающих в удаленном формате из разных точек страны. Навигацию «Базы знаний» мы разделили на несколько практик (первичных процессов), наиболее часто встречающихся в работе компании: это практики сделки, тендера, кадровых решений, маркетинга, обучения, развития, офиса и бухгалтерии. Каждая практика содержит несколько процессов и шаблонов документов, которые могут понадобиться сотруднику в процессе работы. Описание практик заняло у рабочей группы три месяца, после чего в течение еще трех месяцев коллектив мог пользоваться и корректировать практики (с учетом главных критериев – скорости и удобства). Затем было выпущено второе обновление процессов, по которым компания уже начала вести полноценную работу. Следующее обновление – с показателем эффективности по срокам обработки заказа, движения документов и сокращения числа процедур –  заняло уже больше времени, но тем не менее позволило улучшить внутренние настройки работы компании.

Результаты развития организационной структуры, реинжиниринга бизнес-процессов, а также внутренней цифровизации были видны в конце 2020-го – начале 2021-го, главным образом, в плане скорости и темпов работы компании как снаружи, так и «под капотом».

В завершение хотелось бы отметить, что создание организационных подсистем в виде управленческой структуры, разработка системы  стратегий, планов, отчетов и KPI позволят «не провалиться» вашей компании даже в случае развития событий по самым негативным сценариям. Описание реалистичной «Базы знаний», в особенности для кадрового администрирования, поможет застраховать  деятельность компании от внешних и внутренних рисков.

Разработка основных бизнес-процессов компании – продажи, исполнение контракта, распределение зон ответственности и полномочий каждого уровня – позволит добиться автономности и высвобождения интеллектуальных ресурсов руководителей для развития новых направлений. А создание системы мотивации и обучения сотрудников –  сформировать предпосылки для внутреннего интеллектуального роста сотрудников, ротации компании и снижения рисков ее деятельности.

Источник: «Регионы России» от 23 апреля 2021 г.